“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，回顾过去几年，Ｃ公司存在一个战略错误，即忽视新人的招募与培育，实施的营销手段多是“拉”的动作（如业务奖励、制度改革、产品推动、行销方式推动等），没有解决好源动力的问题，老是指望在旧有团队里修修补补来完成宏大的业务目标，显得力不从心，即使纵向比较（自我比较）有不小的进步，但是横向比较（同业比较）却被别人远远扔在后面，人均产能虽有提高，出勤率也提高了，职场气氛也好转了，但人还是那些人，规模并没有上去，而且延续一段时间后，拉得太猛，终有拉折的时候，业务又会在经历一个波峰后跌入谷底。

　　痛定思痛，决定“亡羊补牢”，搞“新兵训练营”。但困难重重。

　　（１）谁去增员？现有团队在过去“拉”的时代过惯了，靠一点点业绩就过得不错，增员需要大量成本和精力，而且市场现状增员又不好做，为什么要去做？

　　（２）谁去带新人？小规模的代理人团队导致内勤的“精英”化，一个人干两份活，日常经营都在勉强维持，如何能够腾出人手去搞新兵训练营？

　　（３）新兵训练营过去没搞过，大家都是半路出家，能不能成功，如何才能成功，谁也没有底。

　　●解析

　　现在想来，如果一开始接手营销的时候就搞新兵训练营，会不会就是上策呢？恐怕也不尽然，没有一段时间与代理人团队的磨合，赢得大家的认同和信任；没有运用足够多的“拉”式营销手段，建立稳固的业绩平台，搞这么伤筋动骨，涉及很多人利益的营销大事似乎不太可能。如前所述，现在有三个拦路虎挡在面前。

　　营销只有两件事，业绩与增员。现有团队不想增员，并不是认为增员没有用，而是被过往失败的增员经历搞怕了，新伙伴看到老伙伴都不动，自然更没有信心，于是“万马齐喑，一潭死水”。解决的办法有三，一是举办封闭式的“增员战斗营”，首先通过短期增员业务竞赛，把团队里还有增员意愿的伙伴挑选出来，然后在一个相对封闭的地方，大家坐下来好好思考一下下一步增员该如何去做，逐步统一思想，不断锤炼技巧，提升士气；二是集中有限的公司资源，积极支持有增员意愿的团队，使一部分人先“富”起来，一方面可以制定有利于积极增员者的营销政策，另一方面则提供“公司化增员平台”（如《招募手册》、大型事业说明会）帮助增员者取得局部优势；三是加强公司对于团队增员活动的管控力度，强调“点点滴滴突破，扎扎实实经营”，追求增员的品质。当然以上方法能否成功，还要取决于执行者能否处理好以下关系：优先性与公平性，业务与增员、执行力与计划力等。

　　新兵训练营实际上是新人岗前培训和衔接培训相结合的产物，新人有了，要搞为期３个月的新兵训练营，在现有人力物力条件下，如何安排好师资和督导力量是非常头痛的难题。可以考虑４个方法解决：（１）“滚动工作法”，一开始现有营销管理力量是没有办法完成３个月的课程编排、传授训练和日常督导等大量繁重细致工作的，那么可先集中力量做好前几周的工作，并大量引进过往或者同业已经成熟的课程和督导方式，然后逐周推进，在向前推进的同时，不断用实际运作的结果去回顾原有计划的内容，做必要的修正，例如，可以安排随堂助教全程记录有关授课细节，然后反馈给讲师，帮助讲师完成授课“课件包”（讲师手册、学员手册、辅助材料、教学大纲等），这样最多两个循环，新兵训练营就会非常正规，真正起到它应有的作用；（２）“兼职讲师制度”，将公司一切能够胜任兼职讲师工作的内外勤伙伴组织起来，在必要讲师培训后，安排他们负责自己擅长的专题，同样可以采用“滚动工作法”来逐步完善兼职讲师的培训课程和督导行动，这样一方面可以弥补专业讲师在实战经验上的不足，另一方面又加强了代理人团队对于新兵训练营的投入程度，一箭双雕；（３）“新兵早会＋营销督导”，在４周封闭式培训之后，将新兵训练营培训方式转变为新兵早会形式，尽早让新人融入正常的寿险营销经营之中，通过晨会和小组二次晨会解决实战问题，发现问题，对症下药。同时，每一期新兵训练营还指派一名班主任，在其他时间针对个性化的问题做必要的辅导和训练；（４）轮岗制，让每一位参与训练营的内外勤伙伴在不同期训练营中扮演不同的角色，保证同一课程、同一岗位多人胜任，这样即使有人生病休假，亦可高枕无忧。

　　“世上本没有路，人走多了就成了路”，每一个营销举措能否成功，首先在于我们立意是否高远，判断能否准确；其次是安排是否贴切，用人是否妥当；但最重要是执行人有没有“用心”，能不能全身心地投入，否则就会半途而废或是“小二黑过年，一年不如一年”。例如在新兵督导上，无非３个法宝：“事前早安排，事中紧跟踪，事后多总结。”大家都这样做，再多的困难也不在话下。